Modele biznesu firm rodzinnych. Rodzina jako strategiczny zasób w procesie tworzenia i zmian modelu

W książce podjęto próbę zweryfikowania kilku podstawowych mitów dotyczących zachowań i rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce.
Po pierwsze − autorzy podają w wątpliwość przekonanie, że rozwój polskich przedsiębiorstw rodzinnych jest skróconą rekapitulacją głównych etapów rozwoju ich odpowiedników w Europie Zachodniej.
Po drugie − zwracają uwagę na specyficzne rozumienie przedsiębiorczości rodzinnej (rodzinnego charakteru) firm rodzinnych przez przedsiębiorców, odległe od etosowego rozumienia opartego na przywiązaniu do tradycji, ciągłości i niezmienności właścicielskiej.
Po trzecie − uświadamiają czytelnikowi, że status przedsiębiorstwa rodzinnego rzadko przynależy przedsiębiorstwu od chwili powstania, najczęściej pojawia się później (wyjaśniają ten proces) i zmienia się w ciągu cyklu życia przedsiębiorstwa.
Po czwarte − rozpoznają i wyjaśniają rolę rodziny w kształtowaniu i zmianie modelu biznesowego, akcentując wielostronne skutki bezpośredniego zaangażowania rodziny w biznes.
Po piąte − analizują zjawiska i ich konsekwencje wpływające na innowacyjność (zakres, skalę, poziom) modeli biznesowych przedsiębiorstw rodzinnych.
Książka składa się z umownych dwóch części. Część pierwsza opiera się na krytycznej analizie dorobku literaturowego z zakresu przedsiębiorczości rodzinnej i propozycjach własnych ujęć - modelu biznesu, istoty przedsiębiorstwa rodzinnego. Drugą część stanowi krótki opis przebiegu i wnioski z badań własnych autorów.


Nie istnieje jedna, powszechnie akceptowana definicja firmy rodzinnej. Kluczowe wydaje się nie tyle spełnienie określonych kryteriów formalnych, ile to, czy właściciele sami postrzegają swój biznes jako rodzinny. To właśnie sposób myślenia właścicieli wyznacza kierunek decyzji strategicznych.
Samo określenie się jako firma rodzinna zwykle wiąże się co najmniej z planowaniem zaangażowania kolejnego pokolenia, myśleniem o możliwości sukcesji biznesu oraz traktowaniem przedsiębiorstwa jako aktywów rodzinnych, które mają zapewniać dobrobyt rodziny nie tylko dziś, ale także w przyszłości. W praktyce, zwykle prywatne biznesy - nawet zakładane przez członków rodziny - powstają jako alternatywa dla pracy etatowej, sposób na utrzymanie i niezależność finansową. Dopiero wraz z dojrzewaniem firmy i jej sukcesem rynkowym pojawia się myślenie w kategoriach zapewnienia ciągłości, a wraz z nim tożsamość firmy rodzinnej.
Czy rodzinność wpływa na model biznesowy? Zdecydowanie tak. Najbardziej widoczna różnica dotyczy podejścia do ryzyka. Firmy rodzinne częściej przyjmują perspektywę długoterminową, a nawet bezterminową. Priorytetem staje się trwałość i bezpieczeństwo biznesu, nie maksymalizacja krótkoterminowego zysku. W efekcie decyzje inwestycyjne są bardziej wyważone, częściej oparte na kapitale własnym niż na finansowaniu zewnętrznym. Nie wszystkie okazje rynkowe są wykorzystywane, szczególnie jeśli wiążą się z istotnym ryzykiem. Ta zachowawczość jest jednak źródłem większej odporności w okresach kryzysów rynkowych.
Nie oznacza to jednak, że firmy rodzinne są mniej innowacyjne. Przeciwnie, długoterminowa perspektywa wymusza stałe monitorowanie zmian w branży i poszukiwanie rozwiązań, które pozwolą utrzymać konkurencyjność. Potencjalnym wyzwaniem może być natomiast bezrefleksyjne przekazywanie zarządzania sukcesorom nieprzygotowanym do tej roli. Można jednak zaobserwować rosnącą otwartość właścicieli na współpracę z profesjonalnymi menedżerami zewnętrznymi.
Myślenie o firmie jako o przedsięwzięciu rodzinnym - jeśli idzie za nim świadoma strategia - może być realnym źródłem przewagi konkurencyjnej i trwałego sukcesu.
Dariusz Bednarski
wiceprezes Grant Thornton, doradca firm rodzinnych